Gestión estratégica de RRPP

Aquí veremos el conjunto de actividades que debe realizar una organización para lograr sus objetivos y la integración con sus públicos
Las Relaciones Públicas participan en el proceso relacional-comunicacional.

¿Cómo trabajarlo?

Dándole legitimidad relacional
1. Cultura de la organización
Conocer la visión, misión, valores, políticas, filosofía, historia, identidad y todos los aspectos que permitan conocer el funcionamiento de la empresa.
2. Estudio de los públicos
Identificar con qué, quiénes y cuántos públicos cuenta la empresa. Ello permitirá conocer su comportamiento y actitud.
3. Detectar problemas/oportunidades de relaciones públicas
Investigar cuáles son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) que enfrenta la organización desde el aspecto comunicacional y relacional.
4. Objetivos/ Estrategias
Plantear tácticas de solución que permitan resolver el problema en un determinado tiempo.

Administrando los mecanismos de comunicación
El plan de relaciones públicas que se prevé desarrollar debe ser conocido por todos los integrantes de la organización, puestos que ellos serán afectados directamente.

Casos de crisis empresariales

A continuación se muestra algunos ejemplos de crisis surgidas en algunas empresas, debido a una inadecuada ejecución por parte del relacionista público.

Mc Donald’s
Sufrió una cobertura mediática negativa cuando una mujer de 81 años ganó una demanda multimillonaria contra la empresa por haber padecido quemaduras de tercer grado al derramar una taza de café hirviendo.

Nike
Se convirtió en el ejemplo de empresa sin conciencia social por explotar a sus trabajadores en sus fábricas del extranjero, el valor de las acciones de las empresas cayó y los medios escribieron artículos defendiendo los derechos y los activistas de derechos humanos.

Microsoft
Durante 1998 y 1999 recibió mucha cobertura informativa negativa durante la batalla judicial con EE.UU. por prácticas monopolistas.

Intel
Se enfrentó a uno de los mayores problemas de reputación y credibilidad cuando se descubrieron fallos en su chip Pentium.

¿Cómo comunicarnos en una crisis?

El gobierno español presidido por José María Aznar perdió las elecciones por no haber sabido gestionar comunicacionalmente una crisis como la de los atentados terroristas en Madrid de marzo del 2004.
Según el experto en relaciones públicas, Jordi Xifra señala cómo una mala gestión de una crisis es también una crisis en sí misma.

Consejos:
Poner al público en primer lugar.
Hay que asumir la responsabilidad de resolver el problema.
No tratar de esconder los hechos o intentar de engañar al público.
Se debe nombrar a un único portavoz.
Evitar decir sin comentarios. Una investigación reveló que públicos piensan que un sin comentarios casi siempre significa que la organización es culpable o está haciendo algo mal.
Establecer un centro de información
Ofrecer información continuamente y ser accesibles.
Ponerse en contacto con los públicos claves.
Hacer seguimiento a las noticias y a las solicitudes telefónicas de información.

Respuestas ante una crisis

Las crisis empresariales son acontecimientos que afectan de forma adversa la integridad del producto, la estabilidad financiera, la imagen de la empresa y el bienestar de los trabajadores.
A continuación, conozcamos las diversas formas de comunicación que emplean los relacionistas públicos para enfrentar dichas crisis.

Elegir la correcta dependerá de cada uno.

Ataque al consumidor
Se pone en duda a la parte que afirma que existe una crisis, dudando de su lógica y de los hechos que se denuncian. Reducir la credibilidad de las acusaciones. A veces se amenaza con emprender acciones legales.

Negación
La organización mediante su relacionista pública afirma que no existe ninguna crisis.
Excusas y justificaciones
La organización minimiza su responsabilidad en la crisis o la evada. Se niega cualquier intención de hacer daño, a la vez la empresa afirma que no tiene ningún control sobre los acontecimientos que han originado la crisis.

Paliación
Se emprenden acciones para apaciguar a los públicos implicados. Se ofrecen vales a los consumidores que se han quejado o una donación por parte de la organización a alguna institución benéfica.
Por ejemplo, Burlington Industries hizo una importante donación a la sociedad benéfica tras descubrir que había importado abrigos de China cuyos cuellos estaban fabricados con piel de perro en lugar de piel de coyote.

Acción correctiva
Se dan los pasos necesarios para reparar el daño provocado por la crisis y para evitar que se repita.
Disculpas absolutas
La organización asume toda la responsabilidad y pide perdón. Se suele incluir alguna compensación o una estrategia paliativa.

¿Qué es una crisis?

Es un cambio drástico, normalmente a peor. Puede ser un desastre: un acontecimiento que implica la pérdida de una vida, o daños importantes a la propiedad; o puede ser una situación en la que la organización se encuentra bajo un escrutinio no deseado por culpa de su comportamiento o de sus empleados. Una crisis puede producirse como resultado de un accidente o por voluntad de Dios; puede surgir de la negligencia o del comportamiento criminal de un individuo u organización; o se puede producir como resultado de la manipulación de los productos de una empresa, u otro tipo de sabotajes. Puede producirse repentinamente, o puede ir gestándose paulatinamente a medida que una pequeña dificultad va convirtiéndose en una crisis a gran escala.

Frank Jefkins ofrece una ilustración gráfica de diecisiete tipos distintos de crisis que podrían afectar al Big Ben, la torre con el reloj encima de las Casas del Parlamento en Londres, y las divide en crisis posibles y crisis imposibles.

Crisis posibles
1. Podría caerla un rayo.
2. Podría estrellarse un avión contra la torre.
3. Podría ser objeto de un acto terrorista.
4. Se podría caer sobre la Cámara de los Comunes.
5. Se podría caer sobre el río Támesis.
6. Podría ser destruida por bombardeos en tiempo de guerra.
7. El reloj podría pararse o estropearse.
8. Alguien podría colgar anuncios de ella.
9. La campana podría estropearse.
10. El campanario podría quedar invadido por miles de estorninos.

Crisis imposibles
1. Podría ser robada por falsos agentes de mantenimiento, como el anterior puente de Londres.
2. Podría ser ocupada por manifestantes o fanáticos.
3. Podría sufrir un sabotaje electrónico, o por láser, del mecanismo del reloj.
4. Podría ser privatizada por la Sra. Thatcher (en aquel momento la Primer Ministro) y la BBC, u otra empresa, podría tener que pagar derechos de autor por reproducir el sonido del Big Ben.
5. Podría ser destruida por el IRA, los libios, los palestinos, etcétera, si no se libera a un prisionero.
6. Un secuestrador podría encerrarse con su víctima en el campanario.
7. Se podría aprobar una ley para que no se toque más la campana.

Gestión estratégica para el MINSA

A continuación, veremos una propuesta de gestión estratégica elaborada para el Ministerio de Salud.

Cultura de la organización:

Misión
Brindar una atención personalizada basada en la permanente calidad, eficiencia y seguridad de nuestros servicios; a través de un personal profesional técnico calificado que permite una asistencia integral de la salud.

Visión
Ser la organización líder en salud representado por un personal altamente capacitado, motivado y apoyado con tecnología de punta que permita lograr la satisfacción de nuestros pacientes.

Filosofía
"Comprometidos a trabajar por el bienestar de nuestros públicos estando a su servicio"

Públicos:

Público interno
1. Despacho Ministerial
2. Despacho Viceministerial
3. Administración
4. DIRESAS Y DISAS
5. Médicos
6. Enfermeras

Público externo
Directamente Relacionados
1. Familiares de los trabajadores
2. Proveedores
Indirectamente Relacionados
1. Medios de Comunicación
2. Los Centros Educativos
3. APAFA
4. Clínicas
5. Las Personas con más tendencia a adquirir la Influencia

FODA de la organización:

Tendencias y actitudes externas:

Comunicación
El 80% no tienen una percepción favorable
El 50 % consideran que el trabajo de comunicación que no es satisfactorio.
Relación
El 10% estaría dispuesto a participar en las actividades comunitarias promovidas por el MINSA.
El 50% consideran que no se está realizando una adecuada labor de prevención y control de enfermedades.
Sólo el 45% cree en la información que brinda el MINSA.

Selección del público:
Grupos conformados por niños y jóvenes en edad escolar. También con padres de familia y autoridades de centros educativos. El primer grupo es de gran importancia, ya que son ellos los que conformarán la opinión pública en el futuro.

Estrategias:

Tácticas relacionales
Cursos de primeros auxilios
Despistaje medico en colegios nacionales
Pagina web infantil
Mejorar la atención

Tácticas comunicacionales:
Charlas preventivas en centros educativos
Conversatorios online
Otorgar material informativo a centros educativos
Buzón de sugerencias

Conclusiones:
La percepción negativa hacia el Ministerio de Salud se ha tornado favorable.
Las becas, charlas otorgadas por el MINSA permitieron que actualmente existan mayor número de personas informadas sobre las diversas epidemias y cómo prevenirlas.
Los conversatorios online ahora se debaten a nivel internacional
Existe en menor cantidad niños que presentan enfermedades relacionadas a la higiene.
El público externo muestra mayor respeto por los miembros del MINSA .

Caso Nestlé

Nestlé España, y su consultora de relaciones públicas, Webwer Shandwick Ibérica, desarrollaron un plan para la celebración de los setenta años de Nestlé en ese país.

Situación
Nestlé quiso aprovechar la celebración de su aniversario en España para promover un mayor consumo del producto, que era menor a otros países europeos. Asimismo, deseaba disipar los prejuicios sobre el consumo de chocolate (sobrepeso, caries).

Objetivos
Generar discusión sobre el chocolate en los medios de comunicación, crear cultura del chocolate, diferenciar a la marca por su calidad, posicionarla como referente informativo, incrementar su consumo, potenciar su reputación de liderazgo, lograr amplia repercusión corporativa y de marca durante el año de aniversario.
Público-Stakeholders
Medios de comunicación, consumidores, distribuidores y sector alimentario.

Estrategias
Creación conceptual del “Año del Chocolate Nestlé” y del leit movit “El chocolate está de moda” como un lanzamiento memorable que despertase la atención de los medios de comunicación. La realización de acciones para mantener el nivel de interés de los públicos conectando a Nestlé como moda, cultura y salud. Además de revestir todas las acciones durante el año con el concepto del “Año del Chocolate”.

Tácticas
Creación de identidad corporativa, mascota y melodía del “Año de chocolate”; y gran gala de presentación del año ante los distribuidores, líderes de opinión empresarial, cultural, social y medios con la entrega de la primera parte de dossier de prensa monográfico, de distribución gradual durante los doce meses como coleccionable.

Además comidas de prensa con el reconocido cocinero vasco José Marí Arzak, con un menú basado en el chocolate. Presencia en ferias de alimentación ocio y moda con énfasis en el concepto “modelos saludables”, degustaciones en conciertos y ferias, concursos para consumidores y distribuidores, entrevistas a representantes de Nestlé, inserciones publicitarias y un link en el sitio web.

Calendario
Dieciocho meses para toda la campaña.

Presupuesto
No se dio a conocer.

Evaluación
Se realzó la imagen de la marca con una gran cobertura por parte de los medios que dieron opiniones positivas.

Por primera vez en varios años, la facturación por venta de chocolate de Nestlé subió dos puntos y se ha mantenido así desde entonces.